Cómo mandar bien. Consejos para ser un buen jefe, por Manuel Alcázar
Manuel Alcázar García, autor del libro Cómo mandar bien: consejos para ser un buen jefe, es profesor del Área de Gobierno de Personas del PAD --la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura. Licenciado en Filosofía y Letras, Máster en Economía y Dirección de Empresas, PhD en Gobierno y Cultura de las Organizaciones.
Cómo mandar bien no está elaborado a modo de how-to o guía práctica, si no que profundiza en los principios antropológicos del mando. Este libro lo apreciarán especialmente quienes estén familiarizados con otros libros del autor o hayan asistido a sus clases. Para los que no, el texto puede ser más denso de lo que uno está acostumbrado a leer en libros de management. Como es de esperar, Alcázar refiere con frecuencia textos y conceptos de Juan Antonio Pérez-López.
El libro está dividido en tres partes: (I) Consejos para mandar bien, (II) Problemas, dirección y políticas de la organización, y (III) Nueve puntos que el directivo debe tener en cuenta
La finalidad del mando
El primera parte, Consejos para mandar bien, es un resumen de los conceptos básicos de Gobierno de Persona siguiendo las enseñanzas de Juan Antonio Pérez-López. El autor explica de modo práctico la finalidad del mando, que es servir a los que han de sacar adelante la organización:
Es la primera finalidad del mando: servir a las personas que han de sacar adelante la organización: las operaciones, el servicio a los clientes, usuarios (...) Un buen jefe debe, en primer lugar, entender esto, que es el sentido y el fin de su trabajo.
La organización camina mejor cuando la gente que la saca adelante decide y actúa mejor, dentro de lo que el entorno permita.
Por tanto, las razones por las que existen jefes, explica el autor, son repartir tareas y coordinar; asegurarse de que los subordinados tengan los medios necesarios para hacer su trabajo; sepan hacerlo --sepan qué hacer y cómo hacerlo--; y estén motivados, es decir, que quieran hacerlo.
El que obedece, por su parte, debe saber escuchar lo que se le pide y si no entiende, preguntar. Si no, ¿cómo va a cumplir lo que se le pide? Luego debe preguntarse: ¿puedo hacerlo? ¿sé hacerlo? Y, finalmente y más importante, ¿estoy de acuerdo? ¿quiero hacerlo? Los subordinados en una organización, explica el autor, tienen la obligación de hacer lo que se les pide aunque no esté de acuerdo, salvo que se les pida algo inmoral o ilegal.
La comunicación debe ser clara, y despersonalizada. Con despersonalizada se refiere el autor a que el que manda debe evitar usar frases como "porque lo digo yo", "porque a mí me gusta", "porque yo prefiero", "porque yo necesito", o peor, "porque aquí mando yo", que confunden respecto a los motivos para realizar la acción.
A la vez, hay que asumir las propias responsabilidades y no esconderse detrás del organigrama cuando hay que comunicar decisiones difíciles. Por eso, es preferible decir, por ejemplo, "he decidido" --o hemos decidido, si es el caso-- a decir "la empresa ha decidido".
Motivos y motivación
Una dificultad que pueden encontrar algunos menos familiarizados con los escritos de Juan Antonio Pérez-López es el uso que hace Alcázar de los tipos de motivos, en especial la motivación racional por motivos trascendentes. Más adelante en el libro, al hablar de liderazgo, Alcázar da un buen resumen de la teoría de la motivación, pero parece oportuno revisarlo ahora para estar familiarizado con la terminología del libro.
El esquema es el siguiente: Las personas tienen necesidades de diversos tipos. Las empresas buscan resolver estos distintos tipos de necesidades que, a su vez, se corresponden con determinados tipos de motivos de la acción humana.
Los motivos son las razones objetivas --es decir, independientemente de la persona concreta-- que tiene cualquier persona para actuar de modo determinado en una situación. La motivación son las razones subjetivas que tienen una persona concreta para actuar de un modo determinado en esa misma situación.
En palabras del autor:
En primer lugar, las necesidades humanas. (...) se puede decir, de manera rápida, que son tres: necesidades psicocorpóreas, cognoscitivas y afectivas. Las psicobiológicas están claras, y se solucionan con el tipo de cosas que el dinero puede comprar, y la salud proporcionar. Las cognoscitivas (el afán de saber). (...) Las afectivas: ser útil y sentirse querido; son las que dan sentido a la vida. Las dos primeras son necesarias para la supervivencia; las afectivas son las que hacen que merezca la vida sobrevivir. (...) La empresa está para resolver esas necesidades. (...) ellas son, a su vez, los motivos de la acción humana. Los famosos motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes, de que hablaba Pérez-López. Los tres son buscados por todas las personas, también en la empresa y en las organizaciones políticas.
Y desde el punto de vista de la empresa u organización:
Las dimensiones de la empresa también son tres: eficacia, es decir, beneficio, rentabilidad, que es la capacidad de satisfacer los motivos extrínsecos (...); el saber distintivo, el know how diferencial con el que se satisfacen los motivos intrínsecos (necesidades cognoscitivas). Y la tercera, unidad, todos empujando en una misma dirección, que se basa en la confianza, capacidad de la empresa de satisfacer las necesidades afectivas de sus miembros. Lo importante es darse cuenta de que todo el mundo en la organización (...), cada vez que toman una decisión producen un impacto en estos tres planos: afectan para bien o para mal a la cuenta de resultados [eficacia], incrementan el patrimonio de ideas buenas [saber distintivo] y se hacen más dignos de confianza [unidad]. (...) Por tanto, los TRES son criterios a tener en cuenta en cualquier decisión dentro de la empresa, y no solo el beneficio.
Diagnosticar las fallas en la ejecución
Cuando alguien no hace lo mandado, no hay que reaccionar precipitadamente sino diagnosticar la causa. Y para hacerlo, el autor propone seguir el esquema que ya ha explicado anteriormente: preguntarse por qué el subordinado no ha hecho lo que se le pidió: ¿porque no ha podido? ¿porque no ha sabido? ¿porque no ha querido?
Si no ha querido, ¿ha sido por motivos extrínsecos? ¿por motivos intrínsecos? En este caso, el jefe puede considerar usar el poder persuasivo o coactivo para que el empleado cumpla con su deber.
En cambio, si no ha obedecido por motivos trascendentes, hay que considerar si el empleado tiene razón y lo que se le pide es injusto o va contra los fines de la organización, y en ese caso lo que corresponde es rectificar lo que se pide.
La función del jefe es subsidiaria a los subordinados, y por eso ejercita la prudencia en lo que respecta a sus intervenciones. Ni cae en el micro-management, ni se conforma con orientaciones vagas o deja a los subordinados a la deriva. El buen jefe deja trabajar:
Si las personas ya saben lo que han de hacer, saben hacerlo, pueden hacerlo, quieren hacerlo y lo están haciendo, entonces el jefe no ha de hacer nada ni mandar nada, salvo estar cerca y disponible sin molestar.
El uso del poder
Alcázar insiste en que el buen jefe debe mandar poco y por excepción. En esa misma línea, el uso del poder coactivo debe ser el último recurso. El uso del poder es innecesario cuando se tiene autoridad, cuando el que gobierna actúa sostenidamente con intención recta y competencia, es decir, conoce su oficio.
En todo caso, cuando hay que usar el poder, debe hacerse de modo oportuno --es decir, a tiempo--, proporcional --a faltas leves corresponden sanciones leves, a faltas graves sanciones fuertes-- y justo. La motivación para usar el poder debe ser motivación racional por motivos trascendentes, es decir, velar por la unidad en la organización y el bien de las personas.
Malos usos del poder son el uso injusto, por ejemplo los atropellos, murmuraciones, humillaciones, calumnias, ya sean originadas por el jefe o permitidas; el uso en exceso; y, el uso en defecto, por ejemplo no corregir, no impedir abusos, o no elogiar o reconocer cuando es debido.
Cuando se manda en exceso se priva a la gente de la legítima autonomía y flexibilidad (motivos intrínsecos) que a todos nos agrada tener al hacer las cosas; se resta atractividad a la organización. Hay que dejar que la gente haga las cosas a su manera, dentro de un orden, y saber que no tienen por qué hacerlas a la manera del jefe.
La responsabilidad de las propias acciones
El autor dedica un buen número de páginas a explicar las acciones libres y no libres. Por acción libre entiende aquella acción que una persona realiza con consciencia-- sabiendo lo que hace-- y voluntariedad --queriendo hacer lo que entiende que está haciendo.
Somos responsables de nuestras acciones libres. Es equivocado tanto culparse por cosas de las que moralmente no somos responsables, como exculparnos de las cosas de las que sí somos responsables.
A veces uno quiere para sí un premio que no se merece y no quiere para sí una sanción que sí se ha ganado. Como recuerda Pablo Ferreiro, "a la hora de poner medallas sobran cabezas, pero a la hora de cortar cabezas faltan cuellos".
Se deben premiar o castigar, por tanto, las acciones libres. Tiene tan poco sentido premiar al empleado que logra resultados sin esfuerzo --por ejemplo, por el crecimiento vegetativo del mercado--, como castigar al que no logró una meta excesiva imposible de lograr.
Si uno piensa que lo que manda o le mandan no es ético o es ilegal, entonces no debe hacerlo. Quien manda decide mandar, y quien obedece decide obedecer. No exime de responsabilidad al que obedece, por tanto, decir que sólo hacía lo que le indicaron.
Cuando uno se halla profesionalmente en un tipo de actividad donde no sabe si va a ser capaz de ser eficaz con asequible facilidad sin corromperse, tal vez sea mejor dedicarse a otra cosa, para no estar en peligro de cavar la tumba de la propia felicidad. (...) Si alguien no sabe hacer negocios sin corromperse él ni corromper a los demás, o aprende cuanto antes a ser eficaz y justo a la vez, o mejor que se dedique a otra cosa.
Cómo motivar
El primer paso para motivar, sostiene Alcázar, es conocer a los propios subordinados. Más en concreto, conocer qué saben, qué pueden, y qué quieren (qué les motiva). Hay algunos criterios básicos que el jefe debe tener en cuenta al mandar:
- No apelar a motivos que no motivan (para eso, hay que conocer a la gente)
- No apelar a motivos de inferior calidad. Apelar a motivos superiores. De lo contrario los subordinados se desalientan y frustran.
- Ser ejemplar. No apelar a motivos que a uno mismo no lo motivan. Si la jefa apela a la solidaridad, pero ella misma no es solidaria...
Para mejorar la "calidad motivacional" de sus subordinados, el jefe debe empezar por no impedir los motivos trascendentes. (Por ejemplo, se impiden los motivos trascendentes cuando se mira o premia solo el logro de la meta sin fijarse en el cómo se ha logrado.) El segundo paso es enseñar. Y el tercero, dar ejemplo. El mínimo de buen ejemplo que se espera de un buen jefe es que sea justo.
El verdadero liderazgo
El verdadero líder se mide, según el autor, de acuerdo a los tres ejes ya mencionados: eficacia, saber distintivo, y unidad.
El líder es eficaz. No sirven de nada los líderes "carismáticos" pero que no logran resultados:
Sin eficacia, todo lo que se diga es palabrería vacía. La cuenta de resultados eficaces es la primera obligación del directivo. (...) En eso se nota el estratega, que es la primer dimensión del directivo. (...) De nada sirve un general que pronuncie maravillosas arengas si no gana las guerras.
El saber distintivo, es igualmente importante:
No es sensato descubrir muchas oportunidades de negocio si al llevarlas a cabo se pierde de vista aquello que sabemos hacer bien de modo diferencial (con respecto a la competencia)
Así como en la eficacia se nota al estratega, en el saber distintivo se nota al ejecutivo, que es la segunda dimensión del directivo.
Hay directivos que son buenos estrategas. Otros son buenos ejecutivos. Algunos tienen ambas cualidades. Pero siempre "es preciso que sean líderes, si no cuanto más talento tengan como estrategas o ejecutivos mayor será el daño de su tiranía o su demagogia. Tirano es un estratega que no es líder. Demagogo es un ejecutivo que no es líder."
El liderazgo es la tercera dimensión del directivo:
Líder es el directivo o gobernante que incrementa la eficacia siguiendo a la ruta de la competencia distintiva, siendo digno de confianza para su gente. Utiliza su talento como estratega y ejecutivo para satisfacer sus necesidades, satisfaciendo las de los demás.
Por último, el líder no solo actúa en las tres mencionadas dimensiones, sino que las usa también para medir y evaluar a su gente.
Problemas, dirección, y políticas de la organización
El autor empieza el segundo capítulo del libro explicando los problemas ocasionados las teorías de la organización y concepción de la persona inadecuadas que podemos manejar. "Los hombres de acción se creen al margen de cualquier condicionamiento, pero son esclavos de algún economista muerto." Citando al premio Nobel Herbert Simon, continúa: "nada es más esencial para determinar nuestras áreas de investigación e informar nuestros métodos de investigación que nuestra concepción de la naturaleza de los seres humanos".
El papel de las políticas en la organización
La acción directiva tiene aspectos formales e informales. Los formales --las políticas-- no especifican acciones, sino que se espera que las personas actúen de modo "compatible" con ellas.
El jefe debe asegurar el trato personal a todos en la organización. Las políticas, en cambio, sirven para los problemas que atañen a muchos (por ejemplo, remuneraciones, sanciones, evaluación). "Es un error pretender solucionar un caso particular cambiando una política o sistema". Para los problemas particulares hay que buscar soluciones particulares. Y el que debe hacerlo es el jefe inmediato, la instancia más cercana al problema.
Para entender cómo deben diseñarse las políticas de una organización --no simplemente pretendiendo convencer, pero tampoco simplemente pretendiendo obligar-- , hay que distinguir entre fin subjetivo y fin objetivo.
El fin subjetivo es la formulación del propósito, las satisfacciones buscadas por el decisor. (Por ejemplo, saciar la sed.) El fin objetivo es la definición "operacional" del fin subjetivo. (Por ejemplo, comprar una botella de agua.) Es el fin que, si se alcanza, produce el fin subjetivo. El fin subjetivo es necesariamente amplio y no especifica la acción concreta --no es operativo. Un fin subjetivo puede concretarse operativamente en fines objetivos muy diversos, pues puede haber muchos modos de alcanzar un mismo fin.
Las políticas son fines objetivos de la organización que deben permitir alcanzar los fines subjetivos. Las acciones concretas que se espera de los miembros de la organización para lograr los fines subjetivos dependen, pues, del fin objetivo definido.
Mientras más concretamente se haya definido el fin objetivo, más concretamente se señala la acción y, por tanto, menos iniciativa le queda al que lleva a cabo lo mandado. Un directivo sensato quiere que su subordinado haga lo que él quiere (fin subjetivo), pero no necesariamente del modo exacto en que él lo pide (fin objetivo). Cuanto menos "operacional" sea una petición --mientras menos estrecho sea el fin objetivo-- , mayores capacidades directivas se exige a quien la deba cumplir. Por eso, salvo que las políticas sean perfectamente operacionales --cosa nada deseable-- el directivo debe tener en cuenta que todos los miembros de la organización son tomadores de decisiones.
Las buenas políticas son definiciones operacionales y no solo definiciones de propósitos. Pero no especifican totalmente el cómo, sino que dejan margen de acción a las personas que tienen que cumplirlas.
Nueve puntos que el directivo debe tener en cuenta, según Leonardo Polo
El último capítulo del libro reproduce y comenta un artículo de Juan Fernando Sellés sintetizando nueve enseñanzas de Leonardo Polo que afectan al directivo. No reseño aquí el contenido, pues se trata más propiamente de un anexo.
Conclusión
Como digo al comienzo, este libro es recomendable para cualquiera que tenga interés en la dirección de organizaciones. Además del tema del mando en sí, es un buen resumen de una serie de conceptos básicos de Gobierno de Personas. Pero lo apreciarán especialmente quienes estén familiarizados con otros libros del autor o hayan asistido a sus clases.
Pienso que el texto se hubiera beneficiado mucho pasando por la mano de un editor profesional. Por ejemplo, la edición electrónica (Kindle) que leí tiene algunas fallas de diagramación. También se notan variaciones de estilo de capítulo a capítulo, o se dan por conocidos conceptos que no son de uso tan común y que ameritan cierta introducción.
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