thinking

Shane Parrish trabajaba como experto de seguridad en la principal agencia de inteligencia de Canadá, cuando los sucesos del 9 de setiembre de 2001 hicieron que cambiara su mundo. Fue acelerado por una serie de promociones en las que no recibió ninguna orientación, y que venían con responsabilidades que no tenía idea cómo navegar.

Mientras cursaba un MBA y estaba a la búsqueda de mentores, descubrió a Charlie Munger, el billonario socio de Warren Buffet en Berkshire Hathaway. “Munger tiene un modo de analizar los problemas en el que usa lo que el llama un amplia malla de modelos mentales, (…) trozos de conocimiento de diferentes disciplinas que pueden ser simplificados y aplicados para un mejor conocimiento del mundo.” Parrish empezó a documentar su aprendizaje en su Farnam Street, su blog, ahora seguido por miles de personas en el mundo.

The Great Mental Models Volume 1: General Thinking Concepts es el primero de una serie de libros de Parrish sobre ideas atemporales y amplias que “permitan a otros enfocar problemas con claridad y confianza, para hacer su viaje a través de la vida más satisfactorio y reconfortante”. Este volumen contiene 9 modelos mentales generales, que pretenden “mejorar el modo en que enfrentamos problemas, consideramos oportunidades, y tomamos decisiones difíciles.”

1. El mapa no es el territorio

Los mapas son representaciones limitadas de la realidad que reducen su complejidad. La meta del mapa no es la simplicidad en sí sino la comprensión. Un mapa no pretende ser todo para todos. Los mapas son creados y actualizados por los que exploran el territorio, que a su vez reflejan en él sus valores, estándares y limitaciones.

Por ejemplo, las curvas de oferta y demanda pueden ser útiles para un entendimiento grueso de la flexibilidad del precio y el comportamiento del consumidor. Pero son una simplificación de cómo los consumidores se comportan en realidad. Depende de qué problema tengamos en frente, nos pueden ayudar o nos pueden llevar a errores importantes.

2. Círculo de competencia

El círculo de competencia es el área que delimita nuestras habilidades y experiencia. El verdadero conocimiento del territorio no puede fingirse ni improvisarse. Dentro de nuestro círculo de competencia, sabemos con claridad qué sabemos y qué no. Sabemos qué se puede saber y qué no es posible saber.

No debemos dar por sentado nuestro círculo de competencia, ni considerarlo estático. La curiosidad y el deseo de aprender de uno mismo –más lento– o de otros –más productivo– son esenciales. También buscar feedback de personas en las que confiemos, pues tenemos demasiados sesgos como para confiar solo en nuestro criterio.

Conocer los límites de nuestro círculo nos ayuda a no operar inconscientemente fuera de él. Si necesitamos actuar fuera del círculo, pongamos el esfuerzo por aprender las reglas básicas del nuevo territorio y acudamos a los expertos, sin caer en una confianza injustificada que aumente, sin saberlo, el riesgo de nuestras decisiones.

3. Primeros principios

El modelo de los primeros principios ayuda a abordar problemas complejos separando las ideas de fondo, los hechos, y los elementos no reducibles,

de las suposiciones y hechos efímeros. Lo que queda son las partes esenciales. “Cuando uno realmente entiende los principios detrás de una situación, puede saber si los métodos que se estaban aplicando tienen sentido. Muchas veces no lo tienen.”

Para separar lo esencial de lo accidental podemos aplicar métodos como el Cuestionamiento Socrático, que “evita que dependamos de nuestros instintos y modera respuestas demasiado emocionales”. Este método se puede resumir en los siguientes puntos:

Clarifiquemos nuestro pensamiento y expliquemos el origen de nuestras ideas.
Cuestionemos los supuestos. ¿Por qué pensamos que algo es cierto? ¿Qué sucedería si pensara lo contrario?
Busquemos evidencia. Cuestionemos las fuentes.
Consideremos perspectivas alternativas. ¿Qué piensan otros? ¿Cómo sé que estoy en lo correcto?
Consideremos las consecuencias e implicancias de estar en lo cierto… y también de estar equivocado.
Cuestionemos la preguntas originales.

Otro método es el de los “5 Porqués” (5 Whys). “Se trata de profoundizar sistemáticamente en un concepto para poder separar las cosas que sabemos con seguridad de las suposiciones”. Se trata de preguntarnos el por qué de algo y repreguntar sobre la resupuesta a la pregunta hasta dar con un qué o un cómo.

A veces (…) somos escépticos, o curiosos, y no estamos interesados en aceptar lo que ya existe como punto de partida. Así que empezamos con la idea de que el modo en que las cosas son no necesariamente es el modo en el que deberían serlo. Nos ponemos en el tono mental correcto para identificar los primeros principios. El poder real de pensar a partir de los primeros principios radica en que nos aleja del azar y nos acerca a alternativas que tienen posibilidades reales de éxito.

4. Experimento mental

Los experimentos mentales son “dispositivos de la imaginación que se usan para investigar la naturaleza de las cosas, (…) para entender suficientemente una situación como para identificar las decisiones y acciones que tuvieron un impacto.” Nos permiten explorar los límites de lo que sabemos y los límites de lo que podríamos intentar. El uso de este modelo incluye imaginar imposibilidades físicas, reimaginar la historia, e intuir lo contraintuitivo.

Los experimentos mentales nos ayudan a aprender de nuestros errores y a evitar los futuros. Nos permiten acometer lo imposibe, evaluar las posibles consecuencias de nuestras acciones, y volver a examinar la historia para tomar mejores decisiones. Nos pueden ayudar a descubrir lo que realmente queremos, y el mejor modo de lograrlo.

Albert Einstein es una de las personas que recurría asiduamente a los experimentos mentales. “Uno de sus experimentos mentales más notables sucedía en un ascensor. Imaginemos que estamos en un ascensor cerrado, con los pies pegados al piso. En ausencia de otra información, ¿seríamos capaces de diferenciar si el ascensor está en el espacio exterior atado a una cuerda que lo mueve hacia arriba a un ritmo acelerado, o si está en la Tierra siendo atraído hacia abajo por la gravedad? Usando un experimento mental, Einstein concluyó que no seríamos capaces de diferenciar una situación de otra.”

5. Efectos de segundo orden

Tener en cuenta los efectos de segundo orden nos enseña dos conceptos importantes. Primero, que si estamos interesados en entender cómo funciona el mundo, debemos incluir los efectos de segundo y subsiguientes ordenes. Segundo, que debemos ser observadores tan agudos y honestos como podamos de la red de conexiones en la que operamos.

Las áreas de aplicación de este principio incluyen la priorización de intereses de largo plazo por encima de las metas inmediatas, y construir argumentos efectivos.

“(…) cualquier proceso de pensamiento comprensivo considera los efectos de los efectos con toda la seriedad con la que es posible. Efectos que, en todo caso, necesariamente tendremos que enfrentar en algún momento. Una vez liberado, el genio nunca regresa a la botella. No podemos retroceder el tiempo. No se pueden borrar las consecuencias de una acción para regresarr a las condiciones iniciales.

Warren Buffet usa una metáfora muy adecuada para describir como solemos ignorar los efectos de segundo orden. Sucede como con la multitud que está mirando un desfile pasar, dice. Una vez que algunas personas deciden pararse de puntas para ver mejor, todos empiezan a pararse de puntas para ver mejor. Finalmente, no solo nadie ve mejor, sino que ven peor que antes.

6. Pensamiento probabilístico

“Pensar en probabilidades es tratar de estimar, usando algunas herramientas matemáticas y lógicas, la probabilidad de que un posible desenlace termine ocurriendo.”

Aplicar efectivamente este modelo implica un entendimiento básico del pensamiento bayesiano (usar la información relevante preexistente para tomar decisiones), de probabilidad condicional (tomar en cuenta las condiciones que preceden a un evento y cómo lo afectan), y de las curvas de cola gorda (fat-tailed curves). También hay que fijarse en la meta-probabilidad, es decir, la probabilidad de nuestras probabildiades, y las posibles asimetrías (por ejemplo, la probabilidad de que un proyecto termine tarde es mayor a la de que se adelante al cronograma).

Parte de este modelo mental es reconocer la posibildad de eventos disruptivos, o black swans (cisnes negros). Prepararse y beneficiarse de la volatilidad implica buscar situaciones en las que hayan probabilidades altas de que aparezca una oportunidad (“upside optionality”). También implica aprender a fallar adecuadamente, desarrollando resilencia personal para aprender de nuestros errores y volver a empezar. “Cuando sea posible, tratemos de crear escenarios en los que el azar y la incertidumbre sean nuestros amigos, no nuestros enemigos.”

7. Invertir

“La inversión es una herramienta poderosa porque nos permite identificar y quitar los obstáculos que hay para lograr nuestros objetivos”. Invertir significa enfocar una situación desde el extremo opuesto al punto natural de incio.

“La mayoría de nosotros tiende a analizar los problemas en una sola dirección. La inversión consiste en ‘voltear’ el problema y pensar a la inversa.” Por ejemplo, “en vez de pensar en cómo ser rico, puedo pensar en cómo no ser pobre”. o, citando a Sun Tzu en El Arte de la Guerra, “Él gana sus batallas evitando cometer errores”.

Hay dos modos de aplicar la inversión:

Empezar asumiendo que lo que queremos probar es cierto (o falso), y luego mostrar qué otras cosas tendrían que ser ciertas.
En vez de aproximarnos a nuestro objetivo directamente, pensar en profundidad qué cosas debemos evitar, y luego ver qué opciones quedan.

Otro enfoque al principio de inversión es llamado el proceso de Kurt Lewin. Se trata de identificar las fuerzas que fomentan el cambio hacia nuestro objetivo, y las fuerzas que lo impiden. La estrategia en este caso consiste en tratar de incrementar las fuerzas que lo fomentan, y desintivar o bloquear las que lo impiden.

8. La navaja de Occam

Este modelo afirma que es más probable que sean ciertas las explicaciones simples que las explicaciones complejas. Es verdad que a veces las cosas simples no son tan simples. Pero la mayor parte del tiempo, “en vez de perder nuestro tiempo intentando probar que un escenario complejo determinado es falso, podemos tomar decisiones con más confianza basándonos en la explicación con menos elementos.”

Tomemos dos explicaciones alternativas, cada una de las cuales parece explicar un determinado fenómeno. Si una de ellas requiere la interacción conjunta de tres variables para ser cierta, y la otra la intearacción de treinta variables, ¿en cuál de las dos explicaciones es más probable que no se cumplan las condiciones necesarias?

La navaja de Occam puede aplicarse también al liderazgo. “Cuando Louis Gerstner asumió la dirección de IBM a comienzos de los 1990s, en uno de los peores periodos de la historia de la compañía, muchos expertos de la industria pedían a Gerstner que enunciara su visión. ¿Qué conejo pensaba sacar Gerstner del sombrero para salvar a IBM? (…) Su famosa respuesta: lo último que necesita IBM en este momento es una visión. Lo que IBM realmente necesitaba era atender a sus clientes, competir por negocios aquí y ahora, y enfocarse en los negocios que ya eran rentables. Necesitaba ejecución, simple y dura.”

9. La navaja de Hanlon

“No debemos atribuir a maldad lo que se puede atribuir más fácilmente a estupidez”. Este modelo nos ayuda a evitar la paranoia y la ideología. Nos ayuda a buscar opciones en vez de perder oportunidades. “Cuando vemos algo que no nos gusta, y que parece equivocado, solemos asumir que es intencional. Pero lo más probable es que no haya ninguna intención detrás.”

Recomendaría este libro a cualquier persona interesada en mejorar su proceso de pensamiento y toma de decisiones.

(This article is also available in English: The Great Mental Models (Vol. I), by Shane Parrish.)

How good are we at considering information or opinions that don’t agree with what we think?

I recently attended a conference by a world-renowned speaker. For context, the talk was in Lima, Peru, about how can the industry in Peru become more competitive. This speaker has published eight books and has spent the last five years researching his next one.

There was a panel of five industry leaders to comment and ask questions after the talk: three businessmen, a journalist, and a former secretary of the Treasury (Minister of Economy, as it’s called in Peru).

The speaker’s first point was that one of the reasons countries in Latin America don’t level up with first world economies is the trap of self-complacency. That is, thinking that while we are not the top economies in the world, we are not that bad either. And thus, we take no action towards becoming better. We feel no urge to become more competitive. Meanwhile, the top economies in the world –the speaker explained– never think they are good enough. They are ruthlessly seeking to become more competitive and efficient.

He also elaborated around the idea that we are in the presence of world-wide trends that are inescapable, and that they will be here faster than we think. For example, automation is coming, he said, and in part is already here. After five years of research, and hearing what experts around the world think on the subject, his conclusion is that this trend is going to affect not only first-world economies but also medium economies like Peru. We have to choose now where we want to be in the next years.

What surprised me was the reaction of the panelists. Most of them said something like this: “very interesting, Mr. X, but this doesn’t exactly apply to us. We don’t think this will affect Peru so severely.” (And thus, we, as industry leaders, will make nothing about it.) The people in the panel were not dumb. They know the industry well. Each one of them are successful in their fields. How is that they uncounsciously fell in the trap of complacency that the expert they hired for the talk had just explained?

Daniel Kahneman, in his book Thinking, Fast and Slow, explains that we tend to judge situations based on the information in front of us, honoring only the inside view. What we know, what we feel comfortable with. What you see is all there is, says Kahneman. At the same time, we unconsciously neglect to take in account the outside view as evidence, even if it could provide us with a baseline of reality to our judgments. “Information is routinely discarded when it is incompatible with one’s personal impressions of a case. In the competition with the inside view, the outside view doesn’t stand a chance.” (p. 249)

We should develop some kind of mental vaccine against this cognitive bias.

The Good Fight Club

The Great Mental Models, Vol. 1 por Shane Parrish