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La rara habilidad de escuchar a los demás

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Una de las reglas propuestas por Jordan Peterson en su libro 12 Reglas para vivir dice: Da por hecho que la persona a la que escuchas puede saber algo que tú no sabes (Regla 9).

Peterson comparte un modo sencillo para ayudarnos a escuchar a lo que otra persona nos está diciendo, propuesto originalmente por el psicoterapeuta norteamericano Carl Rogers: Cada persona puede decir lo que piensa solo después de repetir de forma minuciosa las ideas y sentimientos de la persona que acaba de hablar, con una formulación que esa persona apruebe.1 Algunas veces la otra persona aceptará nuestra versión. Otras nos hará una pequeña corrección. En algunas ocasiones, estaremos completamente equivocados.

Todos podemos beneficiarnos de mejorar nuestra capacidad de escuchar a los demás, especialmente si discrepamos con el argumento de la otra persona. Con alguna frecuencia nos podemos dar con la sorpresa de que en vez de escuchar al que nos habla, estamos distraidos elaborando el argumento con el que rebatiremos apenas la otra pesona termine de hablar. Como explica Rogers, “la gran mayoría de nosotros no sabe escuchar; nos vemos obligados a evaluar, porque escuchar es muy peligroso. En primer lugar hace falta valentía y no siempre la tenemos.” (Rogers, 1952)

Algunas ventajas de resumir la posición de la otra persona:

  1. Entenderemos mejor lo que la otra persona está diciendo, cosa que no siempre podemos dar por sentado.
    “Parece sencillo, ¿no? Pero, si lo pruebas, descubrirás que es una de las cosas más difíciles que jamás hayas hecho. Si de verdad entiendes a una persona de esta forma, si estás dispuesto a entrar en su mundo privado y ver cómo se le presenta a él la vida, corres el riesgo de quedar transformado. Puede que acabes viendo las cosas de la misma forma, puede que te veas influido en tus actitudes o en tu personalidad. Este riesgo de transformación es una de las perspectivas más aterradoras que la mayor parte de nosotros puede encarar2.”
  2. El acto de sintetizar ayuda a la consolidación y utilidad de lo que recordaremos.
  3. Crea una barrera contra la construcción de argumentos tipo la falacia del hombre de paja3. Para la persona que habló acepte nuestro argumento, es probable que tengamos que argumentar mucho más clara y sucintamente de lo que ella misma lo hizo.

Después de resumir, es posible que encontremos valor en los argumentos de la otra persona y hayamos aprendido algo en el proceso. Si no estamos de acuerdo con los argumentos y seguimos pensando que están equivocados, entonces nos habrá servido para afilar nuestra posición contra ellos. En todo caso, estaremos en una mucho mejor posición con respecto a nuestras propias dudas.

“Si (…) escuchas sin prejuicios, la gente tenderá a contarte todo lo que piensa, con muy pocas mentiras. La gente te contará las cosas más sorprendentes, absurdas e interesantes que puedas imaginar. Tendrás muy pocas conversaciones aburridas. De hecho, así es como puedes saber si realmente estás escuchando de verdad o no. Si la conversación es aburrida, probablemente no lo estás haciendo4.”

This article is also available in English as The Rare Skill of Listening to Others

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  1. Jordan Peterson, 12 Reglas para vivir, p. 312 ↩
  2. ibid. p. 313 ↩
  3. La falacia del hombre de paja es una forma de argumento por la que se refuta a través de una idea que no va en la línea de argumentación de la discusión, sin tocar debidamente el tema de fondo. cfr Falacia del Hombre de Paja en Wikipedia. ↩
  4. ibid. p. 315 ↩

The Rare Skill of Listening to Others

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One of the rules proposed by Jordan Peterson in his book 12 Rules for Life says: Assume that the person you are listening to might know something you don’t (Rule 9).

Peterson explains a simple rule proposed by American psychologist Carl Rogers to help us listen to what the other person is saying: Summarize what people have said to you, and ask them if you have understood properly. Sometimes they will accept your summary. Sometimes you’ll be offered a small correction. Other times you’ll be completely wrong. “Each person can speak up for himself only after he has first restated the ideas and feelings of the previous speaker accurately, and to that speaker’s satisfaction.1”

We can all benefit from learning how to listen better to what others are saying, specially if we disagree with the other person’s argument. Instead of listening, we may often find ourselves constructing the answer we will fire at the other person once she finishes explaining her point of view. As Rogers explains, “the great majority of us cannot listen; we find ourselves compelled to evaluate, because listening is too dangerous. The first requirement is courage, and we do not always have it.” (Rogers, 1952)

Some advantages to summarizing the other person’s position:

  1. You’ll understand what the other person is saying, which you cannot always take for granted.
    “Sounds simple, doesn’t it? But if you try it you will discover it is one of the most difficult things you have ever tried to do. If you really understand a person in this way, if you are willing to enter his private world and see the way life appears to him, you run the risk of being changed yourself. You might see it his way, you might find yourself influenced in your attitudes or personality. This risk of being changed is one of the most frightening prospects most of us can face.”2

  2. The act of summary helps in consolidation and utility of memory.

  3. It creates a barrier to the careless construction of straw-man3 arguments. For the speaking person to agree with your summary, you may have to argue even more clearly and succinctly than the speaker has managed.

After summarizing, you may find value in the other person’s arguments and learn something in the process, or hone your position against those arguments if you still believe they are wrong. You will also be much better at withstanding your own doubts.

“If you listen, instead, without premature judgement, people will generally tell you everything they are thinking–and with very little deceit. People will tell you the most amazing, absurd, interesting things. Very few of your conversations will be boring. (You can in fact tell whether or not you are actually listening in this manner. If the conversation is boring, you probably aren’t.)4”

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  1. Jordan Peterson, 12 Rules for Life, p. 241. ↩
  2. Carl Rogers, quoted by Jordan Peterson in 12 Rules for Life, p. 242. ↩
  3. Oversimplifying, parodying, or distorting your opponent’s position. “A straw man argument is a misrepresentation of an opinion or viewpoint, designed to be as easy as possible to refute.” cfr Bad Arguments. ↩
  4. ibid., p. 243 ↩

The Great Mental Models, Vol. 1 por Shane Parrish

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Shane Parrish trabajaba como experto de seguridad en la principal agencia de inteligencia de Canadá, cuando los sucesos del 9 de setiembre de 2001 hicieron que cambiara su mundo. Fue acelerado por una serie de promociones en las que no recibió ninguna orientación, y que venían con responsabilidades que no tenía idea cómo navegar.

Mientras cursaba un MBA y estaba a la búsqueda de mentores, descubrió a Charlie Munger, el billonario socio de Warren Buffet en Berkshire Hathaway. “Munger tiene un modo de analizar los problemas en el que usa lo que el llama un amplia malla de modelos mentales, (…) trozos de conocimiento de diferentes disciplinas que pueden ser simplificados y aplicados para un mejor conocimiento del mundo.” Parrish empezó a documentar su aprendizaje en su Farnam Street, su blog, ahora seguido por miles de personas en el mundo.

The Great Mental Models Volume 1: General Thinking Concepts es el primero de una serie de libros de Parrish sobre ideas atemporales y amplias que “permitan a otros enfocar problemas con claridad y confianza, para hacer su viaje a través de la vida más satisfactorio y reconfortante”. Este volumen contiene 9 modelos mentales generales, que pretenden “mejorar el modo en que enfrentamos problemas, consideramos oportunidades, y tomamos decisiones difíciles.”

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1. El mapa no es el territorio

Los mapas son representaciones limitadas de la realidad que reducen su complejidad. La meta del mapa no es la simplicidad en sí sino la comprensión. Un mapa no pretende ser todo para todos. Los mapas son creados y actualizados por los que exploran el territorio, que a su vez reflejan en él sus valores, estándares y limitaciones.

Por ejemplo, las curvas de oferta y demanda pueden ser útiles para un entendimiento grueso de la flexibilidad del precio y el comportamiento del consumidor. Pero son una simplificación de cómo los consumidores se comportan en realidad. Depende de qué problema tengamos en frente, nos pueden ayudar o nos pueden llevar a errores importantes.

2. Círculo de competencia

El círculo de competencia es el área que delimita nuestras habilidades y experiencia. El verdadero conocimiento del territorio no puede fingirse ni improvisarse. Dentro de nuestro círculo de competencia, sabemos con claridad qué sabemos y qué no. Sabemos qué se puede saber y qué no es posible saber.

No debemos dar por sentado nuestro círculo de competencia, ni considerarlo estático. La curiosidad y el deseo de aprender de uno mismo –más lento– o de otros –más productivo– son esenciales. También buscar feedback de personas en las que confiemos, pues tenemos demasiados sesgos como para confiar solo en nuestro criterio.

Conocer los límites de nuestro círculo nos ayuda a no operar inconscientemente fuera de él. Si necesitamos actuar fuera del círculo, pongamos el esfuerzo por aprender las reglas básicas del nuevo territorio y acudamos a los expertos, sin caer en una confianza injustificada que aumente, sin saberlo, el riesgo de nuestras decisiones.

3. Primeros principios

El modelo de los primeros principios ayuda a abordar problemas complejos separando las ideas de fondo, los hechos, y los elementos no reducibles,

  • de las suposiciones y hechos efímeros. Lo que queda son las partes esenciales. “Cuando uno realmente entiende los principios detrás de una situación, puede saber si los métodos que se estaban aplicando tienen sentido. Muchas veces no lo tienen.”

    Para separar lo esencial de lo accidental podemos aplicar métodos como el Cuestionamiento Socrático, que “evita que dependamos de nuestros instintos y modera respuestas demasiado emocionales”. Este método se puede resumir en los siguientes puntos:

    1. Clarifiquemos nuestro pensamiento y expliquemos el origen de nuestras ideas.
    2. Cuestionemos los supuestos. ¿Por qué pensamos que algo es cierto? ¿Qué sucedería si pensara lo contrario?
    3. Busquemos evidencia. Cuestionemos las fuentes.
    4. Consideremos perspectivas alternativas. ¿Qué piensan otros? ¿Cómo sé que estoy en lo correcto?
    5. Consideremos las consecuencias e implicancias de estar en lo cierto… y también de estar equivocado.
    6. Cuestionemos la preguntas originales.

    Otro método es el de los “5 Porqués” (5 Whys). “Se trata de profoundizar sistemáticamente en un concepto para poder separar las cosas que sabemos con seguridad de las suposiciones”. Se trata de preguntarnos el por qué de algo y repreguntar sobre la resupuesta a la pregunta hasta dar con un qué o un cómo.

    A veces (…) somos escépticos, o curiosos, y no estamos interesados en aceptar lo que ya existe como punto de partida. Así que empezamos con la idea de que el modo en que las cosas son no necesariamente es el modo en el que deberían serlo. Nos ponemos en el tono mental correcto para identificar los primeros principios. El poder real de pensar a partir de los primeros principios radica en que nos aleja del azar y nos acerca a alternativas que tienen posibilidades reales de éxito.

    4. Experimento mental

    Los experimentos mentales son “dispositivos de la imaginación que se usan para investigar la naturaleza de las cosas, (…) para entender suficientemente una situación como para identificar las decisiones y acciones que tuvieron un impacto.” Nos permiten explorar los límites de lo que sabemos y los límites de lo que podríamos intentar. El uso de este modelo incluye imaginar imposibilidades físicas, reimaginar la historia, e intuir lo contraintuitivo.

    Los experimentos mentales nos ayudan a aprender de nuestros errores y a evitar los futuros. Nos permiten acometer lo imposibe, evaluar las posibles consecuencias de nuestras acciones, y volver a examinar la historia para tomar mejores decisiones. Nos pueden ayudar a descubrir lo que realmente queremos, y el mejor modo de lograrlo.

    Albert Einstein es una de las personas que recurría asiduamente a los experimentos mentales. “Uno de sus experimentos mentales más notables sucedía en un ascensor. Imaginemos que estamos en un ascensor cerrado, con los pies pegados al piso. En ausencia de otra información, ¿seríamos capaces de diferenciar si el ascensor está en el espacio exterior atado a una cuerda que lo mueve hacia arriba a un ritmo acelerado, o si está en la Tierra siendo atraído hacia abajo por la gravedad? Usando un experimento mental, Einstein concluyó que no seríamos capaces de diferenciar una situación de otra.”

    5. Efectos de segundo orden

    Tener en cuenta los efectos de segundo orden nos enseña dos conceptos importantes. Primero, que si estamos interesados en entender cómo funciona el mundo, debemos incluir los efectos de segundo y subsiguientes ordenes. Segundo, que debemos ser observadores tan agudos y honestos como podamos de la red de conexiones en la que operamos.

    Las áreas de aplicación de este principio incluyen la priorización de intereses de largo plazo por encima de las metas inmediatas, y construir argumentos efectivos.

    “(…) cualquier proceso de pensamiento comprensivo considera los efectos de los efectos con toda la seriedad con la que es posible. Efectos que, en todo caso, necesariamente tendremos que enfrentar en algún momento. Una vez liberado, el genio nunca regresa a la botella. No podemos retroceder el tiempo. No se pueden borrar las consecuencias de una acción para regresarr a las condiciones iniciales.

    Warren Buffet usa una metáfora muy adecuada para describir como solemos ignorar los efectos de segundo orden. Sucede como con la multitud que está mirando un desfile pasar, dice. Una vez que algunas personas deciden pararse de puntas para ver mejor, todos empiezan a pararse de puntas para ver mejor. Finalmente, no solo nadie ve mejor, sino que ven peor que antes.

    6. Pensamiento probabilístico

    “Pensar en probabilidades es tratar de estimar, usando algunas herramientas matemáticas y lógicas, la probabilidad de que un posible desenlace termine ocurriendo.”

    Aplicar efectivamente este modelo implica un entendimiento básico del pensamiento bayesiano (usar la información relevante preexistente para tomar decisiones), de probabilidad condicional (tomar en cuenta las condiciones que preceden a un evento y cómo lo afectan), y de las curvas de cola gorda (fat-tailed curves). También hay que fijarse en la meta-probabilidad, es decir, la probabilidad de nuestras probabildiades, y las posibles asimetrías (por ejemplo, la probabilidad de que un proyecto termine tarde es mayor a la de que se adelante al cronograma).

    Parte de este modelo mental es reconocer la posibildad de eventos disruptivos, o black swans (cisnes negros). Prepararse y beneficiarse de la volatilidad implica buscar situaciones en las que hayan probabilidades altas de que aparezca una oportunidad (“upside optionality”). También implica aprender a fallar adecuadamente, desarrollando resilencia personal para aprender de nuestros errores y volver a empezar. “Cuando sea posible, tratemos de crear escenarios en los que el azar y la incertidumbre sean nuestros amigos, no nuestros enemigos.”

    7. Invertir

    “La inversión es una herramienta poderosa porque nos permite identificar y quitar los obstáculos que hay para lograr nuestros objetivos”. Invertir significa enfocar una situación desde el extremo opuesto al punto natural de incio.

    “La mayoría de nosotros tiende a analizar los problemas en una sola dirección. La inversión consiste en ‘voltear’ el problema y pensar a la inversa.” Por ejemplo, “en vez de pensar en cómo ser rico, puedo pensar en cómo no ser pobre”. o, citando a Sun Tzu en El Arte de la Guerra, “Él gana sus batallas evitando cometer errores”.

    Hay dos modos de aplicar la inversión:

    • Empezar asumiendo que lo que queremos probar es cierto (o falso), y luego mostrar qué otras cosas tendrían que ser ciertas.
    • En vez de aproximarnos a nuestro objetivo directamente, pensar en profundidad qué cosas debemos evitar, y luego ver qué opciones quedan.

    Otro enfoque al principio de inversión es llamado el proceso de Kurt Lewin. Se trata de identificar las fuerzas que fomentan el cambio hacia nuestro objetivo, y las fuerzas que lo impiden. La estrategia en este caso consiste en tratar de incrementar las fuerzas que lo fomentan, y desintivar o bloquear las que lo impiden.

    8. La navaja de Occam

    Este modelo afirma que es más probable que sean ciertas las explicaciones simples que las explicaciones complejas. Es verdad que a veces las cosas simples no son tan simples. Pero la mayor parte del tiempo, “en vez de perder nuestro tiempo intentando probar que un escenario complejo determinado es falso, podemos tomar decisiones con más confianza basándonos en la explicación con menos elementos.”

    Tomemos dos explicaciones alternativas, cada una de las cuales parece explicar un determinado fenómeno. Si una de ellas requiere la interacción conjunta de tres variables para ser cierta, y la otra la intearacción de treinta variables, ¿en cuál de las dos explicaciones es más probable que no se cumplan las condiciones necesarias?

    La navaja de Occam puede aplicarse también al liderazgo. “Cuando Louis Gerstner asumió la dirección de IBM a comienzos de los 1990s, en uno de los peores periodos de la historia de la compañía, muchos expertos de la industria pedían a Gerstner que enunciara su visión. ¿Qué conejo pensaba sacar Gerstner del sombrero para salvar a IBM? (…) Su famosa respuesta: lo último que necesita IBM en este momento es una visión. Lo que IBM realmente necesitaba era atender a sus clientes, competir por negocios aquí y ahora, y enfocarse en los negocios que ya eran rentables. Necesitaba ejecución, simple y dura.”

    9. La navaja de Hanlon

    “No debemos atribuir a maldad lo que se puede atribuir más fácilmente a estupidez”. Este modelo nos ayuda a evitar la paranoia y la ideología. Nos ayuda a buscar opciones en vez de perder oportunidades. “Cuando vemos algo que no nos gusta, y que parece equivocado, solemos asumir que es intencional. Pero lo más probable es que no haya ninguna intención detrás.”

    Recomendaría este libro a cualquier persona interesada en mejorar su proceso de pensamiento y toma de decisiones.

    (This article is also available in English: The Great Mental Models (Vol. I), by Shane Parrish.)

    • We Are All Confident Idiots

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    An ignorant mind is precisely not a spotless, empty vessel, but one that’s filled with the clutter of irrelevant or misleading life experiences, theories, facts, intuitions, strategies, algorithms, heuristics, metaphors, and hunches that regrettably have the look and feel of useful and accurate knowledge. This clutter is an unfortunate by- product of one of our greatest strengths as a species. We are unbridled pattern recognizers and profligate theorizers. Often, our theories are good enough to get us through the day, or at least to an age when we can procreate. But our genius for creative storytelling, combined with our inability to detect our own ignorance, can sometimes lead to situations that are embarrassing, unfortunate, or downright dangerous – especially in a technologically advanced complex democratic society that occasionally invests mistaken popular beliefs with immense destructive power (See: crisis, financial; war, Iraq).

    — “We Are All Confident Idiots,” David Dunning,Professor of Psychology, University of Michigan, Pacific Standard magazine, October 27, 2014.

    Quoted by Howard Marks in Knowledge of the Future, a memo to Oaktree Capital clients.