mental models

Decision-Making and Chesterton’s Fence

2021-10-22 by Roberto Zoia Leave a Comment

The sort version of Chesterton’s Fence is to never take a fence down if we don’t know the reason why it was put up. The long version, by the great G.K. Chesterton, is worth reading:

In the matter of reforming things, as distinct from deforming them, there is one plain and simple principle; a principle which will probably be called a paradox. There exists in such a case a certain institution or law; let us say, for the sake of simplicity, a fence or gate erected across a road. The more modern type of reformer goes gaily up to it and says, “I don’t see the use of this; let us clear it away.” To which the more intelligent type of reformer will do well to answer: “If you don’t see the use of it, I certainly won’t let you clear it away. Go away and think. Then, when you can come back and tell me that you do see the use of it, I may allow you to destroy it.

— G.K. Chesterton, The Thing

To understand a system, is not enough to consider first-order consequences. We should wonder if the people who created the system were using second-order thinking. That is, we should think in the consequences of the consequences. The reasons for making certain choices may be more complex than they seem at first.

We should resist the all-too-common belief that previous generations were fools. This doesn’t mean that we should never change anything. It means that before changing a system, we should try to have a deep understanding of why it was created and how it works. Specially if at first glance it seems pointless to us.

Photo by duong chung on Unsplash.

The Importance of Reading

2021-09-02 by Roberto Zoia Leave a Comment

In my whole life, I have known no wise people (over a broad subject matter area) who didn’t read all the time—none, zero. You’d be amazed at how much Warren reads—and at how much I read. My children laugh at me. They think I’m a book with a couple of legs sticking out.

I am a biography nut myself. And I think when you’re trying to teach the great concepts that work, it helps to tie them into the lives and personalities of the people who developed them. I think you learn economics better if you make Adam Smith your friend. That sounds funny, making friends among the eminent dead, but if you go through life making friends with the eminent dead who had the right ideas, I think it will work better in life and work better in education. It’s way better than just being given the basic concepts.

— Charlie Munger, quoted in Poor Charlie’s Almanack, p. 138

Why even smart people get bad results

2021-04-13 by Roberto Zoia Leave a Comment

Warren Buffet on why even smart people get bad results, quoted by Peter Bevelin in Seeking Wisdom. From Darwin to Munger (p.36):

It’s ego. It’s greed. It’s fead. It’s mindless imitation of other people. I mean, tehre are a variety of factors that cause that horsepower fo the mind to get diminished dramatically before the output turns out. And I would say if Charlie and I have any advantage it’s not because we’re so smart, it’s because we’re rational and we very seldom let extraenous factors interfere with our thoughts. We don’t let other people’s opinion interfere with it… we try to get fearful when others get greedy. We try to get greedy when others are fearful. We try to avoid any kind of imitation of other people’s behavior. And those are the factors that cause smart people to get bad results.

I always look at IQ and talent as representing the horsepower of the motor, but then in terms of the output, the efficiency with which the motor works, depends on rationality. That’s because a lot of people start out with 400-horsepower motors and get a hundred horsepower of output. It’s way better to have a 200-horsepower motor and get it all into output. So why do smart people do things that interfere with getting the output they’re entitled to? It gets into the habits, and character and temperament, and it really gets into behaving in a rational manner. Not getting in your own way.

The Great Mental Models, Vol. 1 por Shane Parrish

2020-04-18 by Roberto Zoia Leave a Comment

Shane Parrish trabajaba como experto de seguridad en la principal agencia de inteligencia de Canadá, cuando los sucesos del 9 de setiembre de 2001 hicieron que cambiara su mundo. Fue acelerado por una serie de promociones en las que no recibió ninguna orientación, y que venían con responsabilidades que no tenía idea cómo navegar.

Mientras cursaba un MBA y estaba a la búsqueda de mentores, descubrió a Charlie Munger, el billonario socio de Warren Buffet en Berkshire Hathaway. “Munger tiene un modo de analizar los problemas en el que usa lo que el llama un amplia malla de modelos mentales, (…) trozos de conocimiento de diferentes disciplinas que pueden ser simplificados y aplicados para un mejor conocimiento del mundo.” Parrish empezó a documentar su aprendizaje en su Farnam Street, su blog, ahora seguido por miles de personas en el mundo.

The Great Mental Models Volume 1: General Thinking Concepts es el primero de una serie de libros de Parrish sobre ideas atemporales y amplias que “permitan a otros enfocar problemas con claridad y confianza, para hacer su viaje a través de la vida más satisfactorio y reconfortante”. Este volumen contiene 9 modelos mentales generales, que pretenden “mejorar el modo en que enfrentamos problemas, consideramos oportunidades, y tomamos decisiones difíciles.”

1. El mapa no es el territorio

Los mapas son representaciones limitadas de la realidad que reducen su complejidad. La meta del mapa no es la simplicidad en sí sino la comprensión. Un mapa no pretende ser todo para todos. Los mapas son creados y actualizados por los que exploran el territorio, que a su vez reflejan en él sus valores, estándares y limitaciones.

Por ejemplo, las curvas de oferta y demanda pueden ser útiles para un entendimiento grueso de la flexibilidad del precio y el comportamiento del consumidor. Pero son una simplificación de cómo los consumidores se comportan en realidad. Depende de qué problema tengamos en frente, nos pueden ayudar o nos pueden llevar a errores importantes.

2. Círculo de competencia

El círculo de competencia es el área que delimita nuestras habilidades y experiencia. El verdadero conocimiento del territorio no puede fingirse ni improvisarse. Dentro de nuestro círculo de competencia, sabemos con claridad qué sabemos y qué no. Sabemos qué se puede saber y qué no es posible saber.

No debemos dar por sentado nuestro círculo de competencia, ni considerarlo estático. La curiosidad y el deseo de aprender de uno mismo –más lento– o de otros –más productivo– son esenciales. También buscar feedback de personas en las que confiemos, pues tenemos demasiados sesgos como para confiar solo en nuestro criterio.

Conocer los límites de nuestro círculo nos ayuda a no operar inconscientemente fuera de él. Si necesitamos actuar fuera del círculo, pongamos el esfuerzo por aprender las reglas básicas del nuevo territorio y acudamos a los expertos, sin caer en una confianza injustificada que aumente, sin saberlo, el riesgo de nuestras decisiones.

3. Primeros principios

El modelo de los primeros principios ayuda a abordar problemas complejos separando las ideas de fondo, los hechos, y los elementos no reducibles,

de las suposiciones y hechos efímeros. Lo que queda son las partes esenciales. “Cuando uno realmente entiende los principios detrás de una situación, puede saber si los métodos que se estaban aplicando tienen sentido. Muchas veces no lo tienen.”

Para separar lo esencial de lo accidental podemos aplicar métodos como el Cuestionamiento Socrático, que “evita que dependamos de nuestros instintos y modera respuestas demasiado emocionales”. Este método se puede resumir en los siguientes puntos:

Clarifiquemos nuestro pensamiento y expliquemos el origen de nuestras ideas.
Cuestionemos los supuestos. ¿Por qué pensamos que algo es cierto? ¿Qué sucedería si pensara lo contrario?
Busquemos evidencia. Cuestionemos las fuentes.
Consideremos perspectivas alternativas. ¿Qué piensan otros? ¿Cómo sé que estoy en lo correcto?
Consideremos las consecuencias e implicancias de estar en lo cierto… y también de estar equivocado.
Cuestionemos la preguntas originales.

Otro método es el de los “5 Porqués” (5 Whys). “Se trata de profoundizar sistemáticamente en un concepto para poder separar las cosas que sabemos con seguridad de las suposiciones”. Se trata de preguntarnos el por qué de algo y repreguntar sobre la resupuesta a la pregunta hasta dar con un qué o un cómo.

A veces (…) somos escépticos, o curiosos, y no estamos interesados en aceptar lo que ya existe como punto de partida. Así que empezamos con la idea de que el modo en que las cosas son no necesariamente es el modo en el que deberían serlo. Nos ponemos en el tono mental correcto para identificar los primeros principios. El poder real de pensar a partir de los primeros principios radica en que nos aleja del azar y nos acerca a alternativas que tienen posibilidades reales de éxito.

4. Experimento mental

Los experimentos mentales son “dispositivos de la imaginación que se usan para investigar la naturaleza de las cosas, (…) para entender suficientemente una situación como para identificar las decisiones y acciones que tuvieron un impacto.” Nos permiten explorar los límites de lo que sabemos y los límites de lo que podríamos intentar. El uso de este modelo incluye imaginar imposibilidades físicas, reimaginar la historia, e intuir lo contraintuitivo.

Los experimentos mentales nos ayudan a aprender de nuestros errores y a evitar los futuros. Nos permiten acometer lo imposibe, evaluar las posibles consecuencias de nuestras acciones, y volver a examinar la historia para tomar mejores decisiones. Nos pueden ayudar a descubrir lo que realmente queremos, y el mejor modo de lograrlo.

Albert Einstein es una de las personas que recurría asiduamente a los experimentos mentales. “Uno de sus experimentos mentales más notables sucedía en un ascensor. Imaginemos que estamos en un ascensor cerrado, con los pies pegados al piso. En ausencia de otra información, ¿seríamos capaces de diferenciar si el ascensor está en el espacio exterior atado a una cuerda que lo mueve hacia arriba a un ritmo acelerado, o si está en la Tierra siendo atraído hacia abajo por la gravedad? Usando un experimento mental, Einstein concluyó que no seríamos capaces de diferenciar una situación de otra.”

5. Efectos de segundo orden

Tener en cuenta los efectos de segundo orden nos enseña dos conceptos importantes. Primero, que si estamos interesados en entender cómo funciona el mundo, debemos incluir los efectos de segundo y subsiguientes ordenes. Segundo, que debemos ser observadores tan agudos y honestos como podamos de la red de conexiones en la que operamos.

Las áreas de aplicación de este principio incluyen la priorización de intereses de largo plazo por encima de las metas inmediatas, y construir argumentos efectivos.

“(…) cualquier proceso de pensamiento comprensivo considera los efectos de los efectos con toda la seriedad con la que es posible. Efectos que, en todo caso, necesariamente tendremos que enfrentar en algún momento. Una vez liberado, el genio nunca regresa a la botella. No podemos retroceder el tiempo. No se pueden borrar las consecuencias de una acción para regresarr a las condiciones iniciales.

Warren Buffet usa una metáfora muy adecuada para describir como solemos ignorar los efectos de segundo orden. Sucede como con la multitud que está mirando un desfile pasar, dice. Una vez que algunas personas deciden pararse de puntas para ver mejor, todos empiezan a pararse de puntas para ver mejor. Finalmente, no solo nadie ve mejor, sino que ven peor que antes.

6. Pensamiento probabilístico

“Pensar en probabilidades es tratar de estimar, usando algunas herramientas matemáticas y lógicas, la probabilidad de que un posible desenlace termine ocurriendo.”

Aplicar efectivamente este modelo implica un entendimiento básico del pensamiento bayesiano (usar la información relevante preexistente para tomar decisiones), de probabilidad condicional (tomar en cuenta las condiciones que preceden a un evento y cómo lo afectan), y de las curvas de cola gorda (fat-tailed curves). También hay que fijarse en la meta-probabilidad, es decir, la probabilidad de nuestras probabildiades, y las posibles asimetrías (por ejemplo, la probabilidad de que un proyecto termine tarde es mayor a la de que se adelante al cronograma).

Parte de este modelo mental es reconocer la posibildad de eventos disruptivos, o black swans (cisnes negros). Prepararse y beneficiarse de la volatilidad implica buscar situaciones en las que hayan probabilidades altas de que aparezca una oportunidad (“upside optionality”). También implica aprender a fallar adecuadamente, desarrollando resilencia personal para aprender de nuestros errores y volver a empezar. “Cuando sea posible, tratemos de crear escenarios en los que el azar y la incertidumbre sean nuestros amigos, no nuestros enemigos.”

7. Invertir

“La inversión es una herramienta poderosa porque nos permite identificar y quitar los obstáculos que hay para lograr nuestros objetivos”. Invertir significa enfocar una situación desde el extremo opuesto al punto natural de incio.

“La mayoría de nosotros tiende a analizar los problemas en una sola dirección. La inversión consiste en ‘voltear’ el problema y pensar a la inversa.” Por ejemplo, “en vez de pensar en cómo ser rico, puedo pensar en cómo no ser pobre”. o, citando a Sun Tzu en El Arte de la Guerra, “Él gana sus batallas evitando cometer errores”.

Hay dos modos de aplicar la inversión:

Empezar asumiendo que lo que queremos probar es cierto (o falso), y luego mostrar qué otras cosas tendrían que ser ciertas.
En vez de aproximarnos a nuestro objetivo directamente, pensar en profundidad qué cosas debemos evitar, y luego ver qué opciones quedan.

Otro enfoque al principio de inversión es llamado el proceso de Kurt Lewin. Se trata de identificar las fuerzas que fomentan el cambio hacia nuestro objetivo, y las fuerzas que lo impiden. La estrategia en este caso consiste en tratar de incrementar las fuerzas que lo fomentan, y desintivar o bloquear las que lo impiden.

8. La navaja de Occam

Este modelo afirma que es más probable que sean ciertas las explicaciones simples que las explicaciones complejas. Es verdad que a veces las cosas simples no son tan simples. Pero la mayor parte del tiempo, “en vez de perder nuestro tiempo intentando probar que un escenario complejo determinado es falso, podemos tomar decisiones con más confianza basándonos en la explicación con menos elementos.”

Tomemos dos explicaciones alternativas, cada una de las cuales parece explicar un determinado fenómeno. Si una de ellas requiere la interacción conjunta de tres variables para ser cierta, y la otra la intearacción de treinta variables, ¿en cuál de las dos explicaciones es más probable que no se cumplan las condiciones necesarias?

La navaja de Occam puede aplicarse también al liderazgo. “Cuando Louis Gerstner asumió la dirección de IBM a comienzos de los 1990s, en uno de los peores periodos de la historia de la compañía, muchos expertos de la industria pedían a Gerstner que enunciara su visión. ¿Qué conejo pensaba sacar Gerstner del sombrero para salvar a IBM? (…) Su famosa respuesta: lo último que necesita IBM en este momento es una visión. Lo que IBM realmente necesitaba era atender a sus clientes, competir por negocios aquí y ahora, y enfocarse en los negocios que ya eran rentables. Necesitaba ejecución, simple y dura.”

9. La navaja de Hanlon

“No debemos atribuir a maldad lo que se puede atribuir más fácilmente a estupidez”. Este modelo nos ayuda a evitar la paranoia y la ideología. Nos ayuda a buscar opciones en vez de perder oportunidades. “Cuando vemos algo que no nos gusta, y que parece equivocado, solemos asumir que es intencional. Pero lo más probable es que no haya ninguna intención detrás.”

Recomendaría este libro a cualquier persona interesada en mejorar su proceso de pensamiento y toma de decisiones.

(This article is also available in English: The Great Mental Models (Vol. I), by Shane Parrish.)

The Great Mental Models (Vol. 1), by Shane Parrish

2020-04-15 by Roberto Zoia Leave a Comment

Shane Parrish was a cybersecurity expert at Canada’s top intelligence agency when the world suddenly changed on September 11, 2001. He “was thrust into a series of promotions for which I had received no guidance, that came with responsibilities I had no idea how to navigate.”

While going through and MBA program and looking for mentors, he discovered Charle Munger, the billionaire business partner of Warren Buffet at Berkshire Hathaway. “Munger has a way of thinking through problems using what he calls a broad latticework of mental models, (…) chunks of knowledge from different disciplines that can be simplified and applied to better understand the world.” He started documenting his learning on his blog, Farnam Street.

The Great Mental Models Volume 1: General Thinking Concepts is the first in a series of books by Parrish about timeless, broad ideas “to allow others to approach problems with clarity and confidence, to make their journey through life more successful and rewarding.” This volume describes 9 mental models about general thinking that will “improve the way you approach problems, consider opportunities, and make difficult decisions.”

1. The Map is not the Territory

Maps are limited but useful representations that reduce complexity to simplicity. The goal of a map is not simplification but understanding. However, don’t forget that maps cannot be everything to everyone. Good maps are created and updated by explorers of the territory, who reflect their values, standards, and limitations on the map. Maps cannot be everything to everyone.

For example, supply and demand curves may be useful for a general understanding of price flexibility and customer behavior. But it’s certainly a simplification of how customers behave.

2. Circle of Competence

A circle of competence is the subject area which matches a person’s skills or expertise. True knowledge of a complex territory cannot be faked. Within our circle of competence, we know exactly what we don’t know. We know what is knowable and unknowable.

Don’t take your circle of competence for granted, nor operate as if it were static. Curiosity and a desire to learn, either from yourself (slow) or others (more productive) are essential. Track your record, monitoring honestly so you can use the feedback in your advantage. Go to people you trust to ask for feedback. We have too many biases to rely only in our own observations.

Most important of all, know the boundaries of your circle of competence, so you don’t operate outside of it without noticing. When consciously operating outside your circle of competente, learn at least the basics of the new realm without falling into unwarranted confidence.

3. First Principles Thinking

First Principles thinking clarifies complicated problems by separating the underlying ideas, facts, and non-reducible elements, from any assumptions based on them. What remains are the essentials. “When you really understand the principles at work, you can decide if the existing methods make sense. Often they don’t.”

Methods to separate the essential from the accidental include Socratic Questioning , which “stops you from relying on your guts and limits strong emotional responses”:

Clarify your thinking and explain the origin of your ideas.
Challenge assumptions. Why do I think this is true? What if I though the opposite?
Look for evidence. Question the sources.
Consider alternative perspectives. What do others think? How do I know I’m correct?
Examine consequences and implications of being right, but also of being wrong.
Question the original questions.

Another method is asking the 5 Whys, where the goal is to land on a what or how. “It’s about systematically delving further into a statement or concept so that you can separate reliable knowledge from assumption.”

Sometimes we don’t want to fine-tune what is already there. We are skeptical, or curious, and are not interested in accepting what already exists as our starting point. So when we start with the idea that the way things are might not be the way they have to be, we put ourselves in the right frame of mind to identify first principles. The real power of first principles thinking is moving away from random change and into choices that have a real possibility of success.

4. Thought Experiment

Thought experiments are “devices of the imagination used to investigate the nature of things (…) to understand the situation enough to identify the decisions and actions that had impact.” They let us explore the limits of what we know and the limits of what you should attempt. Uses of this model include imagining physical impossibilities, re-imagining history, and intuiting the non-intuitive.

Thought experiments help us learn from our mistakes and avoid future ones. They let us take on the impossible, evaluate the potential consequences of our actions, and re-examine history to make better decisions. They can help us figure what we really want, and the best way to get there.

Albert Einstein was a great user of the thought experiment. “One of his notable thought experiments involved an elevator. Imagine you were in a closed elevator, feet glued to the floor. Absent any other information, would you be able to know whether the elevator was in outer space with a string pulling the elevator upwards at an accelerating rate, or sitting on Earth, being pulled down by gravity? By running the thought experiment, Einstein concluded that you would not.”

5. Second-order Thinking

Second-order thinking teaches us two important concepts. First, if we are interested in understanding how the world works, we must include second and subsequent effects. Also, we must be observant and honest as we can about the web of connections we are operating in.

Areas of application include prioritizing long-term interests over immediate goals, and constructing effective arguments.

“(…) any comprehensive thought process considers the effects of the effects as seriously as possible. You are going to have to deal with them anyway. The genie never gets back in the bottle. You can never delete consequences to arrive at the original starting conditions.”

Warren Buffett used a very apt metaphor once to describe how the second-order problem is best described by a crowd at a parade: Once a few people decide to stand on their tip-toes, everyone has to stand on their tip-toes. No one can see any better, but they’re all worse off.

6. Probabilistic Thinking

“Probabilistic thinking is essentially trying to estimate, using some tools of math and logic, the likelihood of any specific outcome coming to pass.”

Effectively applying this model implies basic understanding of bayesian thinking (using relevant prior information in making decisions), conditional probability (taking in account the conditions that precede the event you want to understand), and fat-tailed curves. Also, considering the probability of your probabilities —the meta-probability—, and possible asymmetries (i.e., projects are most often late than ahead of time).

Part of this mental model is recognizing the possibility of black swans. Preparing and benefiting from volatility involves seeking out situations that we expect have good odds of offering us opportunities (“upside optionality”), and learning to fail properly by developing personal resilience to learn from failures and start again. “Whenever possible, try to create scenarios where randomness and uncertainty are your friends, not your enemies.”

7. Inversion

Inversion means approaching a situation from the opposite end of the natural starting point. Think about the opposite of what you want. Combining the ability to think forward and backward allows us to see reality from multiple angles.

To apply inversion, assume that what you are going to prove is either true or false. Then show what else would have to be true for that to happen. Also, think deeply, from different angles, what you must avoid to achieve your goal. It implies shifting from “how do we fix this problem” to “how do we stop it from happening in the first place”.

Another approach to inversion is called the Kurt Lewin’s process. Identify the forces that support change towards your objective, and the ones that impede change towards it. Then strategize by augmenting supporting forces, or reducing impeding ones.

8. Occam’s Razor

This model states that simpler explanations are more likely to be true than complicated ones. While sometimes things are simply not that simple, most of the time, “instead of wasting your time trying to disprove complex scenarios, you can make decisions more confidently by basing them on the explanation that has the fewest moving parts.”

“Take two competing explanations, each of which seem to equally explain a given phenomenon. If one of them requires the interaction of three variables and the other the interaction of thirty variables, all of which must have occurred to arrive at the stated conclusion, which of these is more likely to be in error?“

Occam’s Razor can be applied in leadership. “When Louis Gerstner took over IBM in the early 1990s, during one of the worst periods of struggle in its history, many business pundits called for a statement of his vision. What rabbit would Gerstner pull out of his hat to save Big Blue? (…) His famous reply was that the last thing IBM needs right now is a vision. What IBM actually needed to do was to serve its customers, compete for business in the here and now, and focus on businesses that were already profitable. It needed simple, tough-minded business execution.”

9. Hanlon’s Razor

“We should not attribute to malice that which is more easily explained by stupidity.” This model helps us avoid paranoia and ideology. It helps us look for options instead of missing opportunities. “When we see something we don’t like happen and which seems wrong, we assume it’s intentional. But it’s more likely that it’s completely unintentional.”

I would recommend this book to anyone trying to improve her or his thinking and decision making process.

(Este artículo también está disponible en castellano: The Great Mental Models, Vol. 1, por Shane Parrish).