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Tech, Strategy, and other interesting things by Roberto Zoiaby Roberto Zoia

Facebook, the Advertising Company

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Facebook makes money from collecting data about its users and selling it as precisely targeted advertising. In 2019, Facebook reported a total revenue of 55,838 Million Dollars, 98% of which came from advertising (55,013 Million Dollars). If Facebook is free to use, it’s not because they are generous. It’s because you are the product.

The ‘Identifier for advertisers’ is a feature in iOS that, when enabled, allows apps to track users cross apps and websites. It’s a key feature used by Facebook and its advertising partners to collect data about you and sell segmented advertising. In June 2020, Apple announced that in a future iOS 14 upgrade, it would change the default setting in iOS from opt-in to opt-out, forcing Facebook and anyone using this identifier to track users, to explicitly ask the user permission to do so.

Defaults options matter1. Only a small percentage of users dive into their iPhone settings to opt-out of ad targeting. Facebook knows that if the new default in iOS is no ad targeting, most users won’t opt-in even when asked. Google pays Apple billions each year to be the default search engine in iOS because, again, defaults matter.

Do you believe that Facebook cares about freedom? Will you opt-in when confronted with a message in your iPhone asking if you want to allow Facebook and its partners to track you?

  1. cfr Johnson and Goldstein (2004), Default and Donation Decisions. ↩

Interoperabilidad

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En la década de los 50, Thomas F. Carter inventó el Carterfone, un dispositivo que, mediante un acoplador acústico, conectaba un equipo de radio de banda civil a un teléfono normal. Una vez conectado, se podía usar otra radio, en otro lugar, para comunicarse con cualquier número telefónico. El Carterfone era un aparato sencillo e ingenioso, que satisfacía una necesidad clara, y al poco tiempo empezó a ganar en popularidad.

En ese entonces, AT&T era la única empresa de telefonía en Estados Unidos, una empresa gigante al punto que pocos años después sería desmembrada por los reguladores para romper el monopolio. No pasó mucho tiempo para que AT&T tomara acciones legales contra Carterfone. Además, aprovechó para recordar a sus usarios que conectar a la red de teléfonos equipos que no fueran de AT&T era ilegal y podría acarrear suspensión de servicio y sanciones.

Carterfone era una empresa pequeña. Carter, tejano y tozudo, no se dejó intimidar por AT&T e interpuso una acción legal en su contra por prácticas monopólicas. A lo largo del litigio, que duró años casi 6 años, Carterfone perdió a sus 100 empleados. Carter mismo tuvo que vender ranchos que eran parte de su patrimonio personal y su casa para poder pagar los gastos del litigio.

El 26 de junio de 1969, la FCC (Federal Communications Commission), el ente competente en este caso, falló a favor de Carterphone. El argumento de la FCC fue que si el dispositivo cubría una nacesidad real y conectarlo a la red telefónica no tenía efectos negativos –no los tenía, pues era un acoplador acústico–, era injusto, poco razonable y discriminatorio que AT&T prohibiera su uso, sobre todo teniendo en cuenta que el mismo AT&T sí podía conectar diversos a la red. Pero la FCC fue más allá del caso particular, y dictaminó que la prohibición era injusta e ilegal no solo para Carterfone sino para cualquier otro dispositivo de terceros que pudiera conectarse a la red.

Esta decisión histórica, conocida como la Carterfone Decision, allanó el camino para que surgiera el mercado abierto y competitivo de varios billones de dólares en comunicaciones de voz, datos y mensajería que vemos hoy en día. Sin esa decisión, no hubieran sido posibles cosas como los equipos de fax, ni los modems que permitieron a las computadoras conectarse a Internet antes de que existieran las conexiones de alta velocidad.

Interoperabilidad

La posibilidad de que un producto o servicio de una compañía se conecte al producto o servicio de otra compañía se llama interoperabilidad. Muy pocos productos o servicios existen en total aislamiento.

La forma más común de interoperabilidad es la interoperabilidad indiferente, en la que el producto o servicio de la compañía A funciona con el de la compañía B, pero la compañía A y la B nunca han conversado entre sí, no ha habido ningún acuerdo previo. El ejemplo clásico de interoperabildiad indiferente es la salida para conectar el encendedor de cigarrillos en los automóviles. Hay miles de accesorios que usan ese conector, más allá de lo que pudieron prever los fabricantes: cargadores de celulares, compresores para inflar neumáticos, GPS, etc1.

En otros casos, la interoperabilidad es cooperativa. Una compañía diseña un producto de modo que sea fácil que otras empresas vendan productos que se conecten a su equipo. Así, por ejemplo, Sony incorporó en el Walkman un connector (“jack”) de audio de 3.5 mm para conectar los audífonos… de Sony o de cualquier fabricante. O unos parlantes externos, que el Walkman no tenía. Este jack o alguna de sus variantes venía siendo usado desde fines del 1800, pero fue su uso en el Walkman lo que lo popularizó para consumo masivo2.

Internet surgió en base a la cooperación indiferente y cooperativa. Gracias a la interoperabilidad, podemos enviar y recibir correos electrónicos sin preocuparnos de qué proveedor usa el destinatario o el remitente. Podemos llenar el tanque de gasolina en cualquier autoservicio sin preocuparnos si la mangera de la bomba de combustilbe es la adecuada para nuestro automóvil.

Adversarios

En otros casos, las relaciones entre las empresas participantes no son tan cordiales, por ejemplo cuando la empresa B crea un nuevo producto o servicio que funciona con el de la empresa A, a pesar de la hostilidad de esta última. Es el caso de la interoperabilidad adversarial.

La interoperabilidad adversarial está en el origen de muchos de los gigantes tecnológicos de hoy. Sergei Brin y Larry Page pudieron desarrollar el motor de búsqueda que dió origen a Google porque existía un protocolo que les permitía visitar y extraer información de las páginas web. Facebook logró crecer fuera de las universidades de élite gracias a que los usuario de Facebook podían enviar mensajes a los usuarios de MySpace, la red dominante en ese entonces.

Los estándares digitales son un arma de doble filo. Pueden benficiar al usuario que pagó por el dispositivo o servicio, pero también pueden volverse en su contra. Por ejemplo, la venta de suministros de tinta está en el corazón del modelo de negocio de los fabricantes de impresoras. Se venden las impresoras al costo esperando que las ganancias vengan por la venta de suministros. Por eso, hay continuas hostiliades entre los fabricantes de impresoras y los terceros que venden suministros de tinta compatibles –a menor costo. Así, el software de muchas impresoras rechaza artificialmente –porque funcionalmente los cartuchos son equivalentes– cualquier cartucho que no sea de la marca del fabricante.

Otro ejemplo son las cápsulas de café para máquinas de café como Nespresso o Keurig. Si bien hay en el mercado cápsulas de terceros para Nespresso, casi no es posible encontrar alternativas de terceros para máquinas de café Keurig. Keurig modificó el diseño de sus cafeteras para que solo acepten cápsulas de marca Keurig.

Apple, aduciendo que era un acto de coraje, quitó el conector de 3.5mm para audífonos de los iPhones. Convenientemente (para Apple), ahora la única opción que tenemos para conectar audífonos al iPhone es usar unos audífonos Bluetooth –los AirPods de Apple son los que mejor conectan, no perdamos mucho tiempo buscando– o usar un adaptador lightning propietario que se vende a 10 dólares.

Hasta hace algunos años, la interoperabilidad adversarial era lo normal en la industria. Ahora es impensable en muchos sectores. En algunos casos, es hasta legalmente peligroso, pues los gigantes de la tecnología tienen un ejército legal que se encarga de disuadir a cualquiera de intentar interactuar con sus productos o servicios fuera de lo que ellos estríctamente han estipulado. Protegen sus márgenes, pero como en el caso de AT&T y el Carterfone también ahogan rápidamente a posibles competidores o empresas que pretendan insertarse en alguna parte de su cadena de valor.

En otros casos, diseñan su estrategia aprovechando su posición de dominio para bloquear, en su beneficio, la interoperabilidad que les permitió crecer su negocio en un primer momento.

El correo electrónico, uno de los estándares más usados, está siendo capturado por las grandes empresas. Así, desde hace algún tiempo, Google ha empezado a enviar injustificadamente a la carpeta de SPAM (correo basura) los mails de pequeños proveedores de correo que cumplen todos los requisitos de correos legítimos, simplemente porque son Google y pueden hacerlo. Las empresas, que son pragmáticas y lo último que necesitan es que los correos con sus clientes terminen en la carpeta de correo basura, prefieren asegurarse contratando el servicio de correo de Google o Microsoft en vez del servicio de otro proveedor que, quizá es más modesto en tamaño pero puede ofrecer, por ejemplo, mejores precios, mejor atención al cliente, o mayor protección de la privacidad de los usuarios.

¿Necesitamos regulación?

¿Es un problema de que las empresas limiten la interoperabilidad con terceros o la hagan selectiva para monetarizarla o protegerse de sus competidores? ¿No es acaso lícito que una empresa trate de mantener su posición de mercado?

Uno de los problemas es que los estándares cerrados limitan la innovación y la competencia sana. Tienden a fomentar posiciones de monopolio en las que un emprendimiento con alguna posibilidad de crecer es rápidamente comprado y cerrado, o asfixiado para evitar que el pichón llegue a halcón.

Otro problema es que se pueden vulnerar los derechos de los usuarios. Si compro una cafetera, espero poder usar la marca de café que quiera con ella, sin tener que estar restringido por el modelo de negocio abusivo del fabricante. De lo contrario, llegamos a extremos absurdos como el de John Deere, la empresa de tractores, cuyos clientes están impedidos de reparar sus propios tractores si no es con el servicio oficial de John Deere. Cory Doctorow, en su novela de ciencia ficción Radicalized, pinta un futuro en el que las lavadoras solo reconocen el detergente “oficial” de la marca, las tostadoras solo aceptan determinadas marcas de panes, etc.

Muchos autores son de la opinión de que, en algunas industrias, debería haber una legislación que fije un mínimo de interoperabilidad que las empresas deberían ofrecer. Estos mínimos pueden agruparse en tres categorías:

  • Portabilidad de datos, de modo que los usuarios puedan llevarse sus datos de una plataforma o servicio a otro y hacer con ellos lo que mejor vean. No solo descargar los datos, cosa que ya ofrecen muchos servicios, sino de la posibilidad de migrar esos datos a otro servicio de modo transparente y automático3.

  • Interoperabilidad del back-end, que consiste en dar la posibilidad a los usuarios de interactuar con otros usuarios más allá de las fronteras de su plataforma plataformas. Esto querría decir, por ejemplo, que Facebbook tendría que implementar un protocolo que permita a los usuarios de WhatsApp y de Facebook Messenger interactuar con otros servicios de mensajería como Signal, Telegram, etc.

  • Posibilidad de delegación, de modo que los usuarios puede delegar a terceros –puede ser una empresa, o un programa o servicio ofrecido por terceros– la interacción con la plataforma o servicio. Así, por ejemplo, podríamos contratar un servicio que filtrara nuestro timeline en Facebook según nuestros criterios, y no los de Facebook. O que bloqueara ciertos patrones de noticias que no nos interesan, o se asegurara siempre de se está cuidando nuestra privacidad en la información que compartimos4.

La regulación excesiva frena la innovación y espanta a los inversionistas. En algunos casos, sin embargo, parece necesario un mínimo de regulación para frenar el abuso de la posición de dominio como arma contra los comepetidores, o en perjuicio de sus usuarios. No es razonable proteger artificialmente modelos de negocios diseñados para lucrar en base a restricciones articiales.

Cover photo by Richard Lee on Unsplash
  1. Esta toma de energía recibió el estándar ANSI/SAE J563. Por conveniencia para los usuarios, muchos automóviles actuales incluyen la toma aunque no incluyan el encendedor. ↩
  2. cfr BBC, The 19th Century plug that’s still being used y Quora, How was the 3.5 mm audio jack developed and standardized?. ↩
  3. Por ejemplo, en algunos países el organismo supervisor de telecomunicaciones exige a los operadores de telefonía móvil a implementar la portabilidad numérica. Es decir, si el usuario se cambia de operador no pierda su número de teléfono, levantando así una de las barreras para el cambio en muchos usuarios disconformes. ↩
  4. No todo es positivo, sin embargo. Todas estas salvaguardas de la interoperabilidad pueden ser abusadas. Muchas empresas abusarían de ese privilegio, por ejemplo, para tratar de engañar a los usuarios y hacerse con parte de la información de su perfil (recordemos la cantidad de juegos aparentemente inofensivos que se ofrecían gratis en Facebook y que robaban datos, hasta que Facebook cambió las condiciones de uso). ↩

Leadership and Intellectual Humility

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We need to remind ourselves often that we don’t know everything. The Dunning Kruger effect is a cognitive bias that states that when you lack knowledge or expertise, you’re not in a position to realize that you lack knowledge and expertise. It’s not that we are in denial of our errors. It’s that they are simply invisible to us.

We must learn to listen and consider other people’s opinions, specially if it differs from ours. From a stand of empathy and tolerance, we need to be intellectually humble to listen and try to understand others and their opinions.

From a leadership point of view, a great leader doesn’t try to be the smartest person in the room. She seeks for the best people she can get for her team, specially in fields that are outside of her own circle of competence. The great leader knows that she has blind spots, and that she may not be aware of them when she must make a decision. So she hears what her team has to say and makes the best decision with the available information.

The BBC has this great reel about intellectual humility.

Short-term Effectiveness vs Long-term Resilience

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Seth Godin, writing about Self, Community and Motivation, explains that in the short term, you can get people to do what’s needed by replacing a “rational, generous, community mindset” with “an immediate and self-focused desire to be safe.”

In the current pandemic, public health officials didn’t appeal to you should wear masks to protect strangers from getting sick, but by implying “if you touch someone, you will die almost instantly and quite horribly. And people, already frightened, embraced the feeling.”

(…) short-term market needs are often efficiently filled by short-term selfish behavior. Resilience comes from a longer-term and more community-focused outlook.

The question is: Once people catch the virus and get through it (as most people will) and recover (as more than 9 out of 10 will), what will replace the selfish panic?

Resorting to short-term motivation can be, in some circumstances, an effective hack. If you resort to it too often, it teaches people to be selfish in the long-term.

The Great Mental Models, Vol. 1 por Shane Parrish

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Shane Parrish trabajaba como experto de seguridad en la principal agencia de inteligencia de Canadá, cuando los sucesos del 9 de setiembre de 2001 hicieron que cambiara su mundo. Fue acelerado por una serie de promociones en las que no recibió ninguna orientación, y que venían con responsabilidades que no tenía idea cómo navegar.

Mientras cursaba un MBA y estaba a la búsqueda de mentores, descubrió a Charlie Munger, el billonario socio de Warren Buffet en Berkshire Hathaway. “Munger tiene un modo de analizar los problemas en el que usa lo que el llama un amplia malla de modelos mentales, (…) trozos de conocimiento de diferentes disciplinas que pueden ser simplificados y aplicados para un mejor conocimiento del mundo.” Parrish empezó a documentar su aprendizaje en su Farnam Street, su blog, ahora seguido por miles de personas en el mundo.

The Great Mental Models Volume 1: General Thinking Concepts es el primero de una serie de libros de Parrish sobre ideas atemporales y amplias que “permitan a otros enfocar problemas con claridad y confianza, para hacer su viaje a través de la vida más satisfactorio y reconfortante”. Este volumen contiene 9 modelos mentales generales, que pretenden “mejorar el modo en que enfrentamos problemas, consideramos oportunidades, y tomamos decisiones difíciles.”

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1. El mapa no es el territorio

Los mapas son representaciones limitadas de la realidad que reducen su complejidad. La meta del mapa no es la simplicidad en sí sino la comprensión. Un mapa no pretende ser todo para todos. Los mapas son creados y actualizados por los que exploran el territorio, que a su vez reflejan en él sus valores, estándares y limitaciones.

Por ejemplo, las curvas de oferta y demanda pueden ser útiles para un entendimiento grueso de la flexibilidad del precio y el comportamiento del consumidor. Pero son una simplificación de cómo los consumidores se comportan en realidad. Depende de qué problema tengamos en frente, nos pueden ayudar o nos pueden llevar a errores importantes.

2. Círculo de competencia

El círculo de competencia es el área que delimita nuestras habilidades y experiencia. El verdadero conocimiento del territorio no puede fingirse ni improvisarse. Dentro de nuestro círculo de competencia, sabemos con claridad qué sabemos y qué no. Sabemos qué se puede saber y qué no es posible saber.

No debemos dar por sentado nuestro círculo de competencia, ni considerarlo estático. La curiosidad y el deseo de aprender de uno mismo –más lento– o de otros –más productivo– son esenciales. También buscar feedback de personas en las que confiemos, pues tenemos demasiados sesgos como para confiar solo en nuestro criterio.

Conocer los límites de nuestro círculo nos ayuda a no operar inconscientemente fuera de él. Si necesitamos actuar fuera del círculo, pongamos el esfuerzo por aprender las reglas básicas del nuevo territorio y acudamos a los expertos, sin caer en una confianza injustificada que aumente, sin saberlo, el riesgo de nuestras decisiones.

3. Primeros principios

El modelo de los primeros principios ayuda a abordar problemas complejos separando las ideas de fondo, los hechos, y los elementos no reducibles,

  • de las suposiciones y hechos efímeros. Lo que queda son las partes esenciales. “Cuando uno realmente entiende los principios detrás de una situación, puede saber si los métodos que se estaban aplicando tienen sentido. Muchas veces no lo tienen.”

    Para separar lo esencial de lo accidental podemos aplicar métodos como el Cuestionamiento Socrático, que “evita que dependamos de nuestros instintos y modera respuestas demasiado emocionales”. Este método se puede resumir en los siguientes puntos:

    1. Clarifiquemos nuestro pensamiento y expliquemos el origen de nuestras ideas.
    2. Cuestionemos los supuestos. ¿Por qué pensamos que algo es cierto? ¿Qué sucedería si pensara lo contrario?
    3. Busquemos evidencia. Cuestionemos las fuentes.
    4. Consideremos perspectivas alternativas. ¿Qué piensan otros? ¿Cómo sé que estoy en lo correcto?
    5. Consideremos las consecuencias e implicancias de estar en lo cierto… y también de estar equivocado.
    6. Cuestionemos la preguntas originales.

    Otro método es el de los “5 Porqués” (5 Whys). “Se trata de profoundizar sistemáticamente en un concepto para poder separar las cosas que sabemos con seguridad de las suposiciones”. Se trata de preguntarnos el por qué de algo y repreguntar sobre la resupuesta a la pregunta hasta dar con un qué o un cómo.

    A veces (…) somos escépticos, o curiosos, y no estamos interesados en aceptar lo que ya existe como punto de partida. Así que empezamos con la idea de que el modo en que las cosas son no necesariamente es el modo en el que deberían serlo. Nos ponemos en el tono mental correcto para identificar los primeros principios. El poder real de pensar a partir de los primeros principios radica en que nos aleja del azar y nos acerca a alternativas que tienen posibilidades reales de éxito.

    4. Experimento mental

    Los experimentos mentales son “dispositivos de la imaginación que se usan para investigar la naturaleza de las cosas, (…) para entender suficientemente una situación como para identificar las decisiones y acciones que tuvieron un impacto.” Nos permiten explorar los límites de lo que sabemos y los límites de lo que podríamos intentar. El uso de este modelo incluye imaginar imposibilidades físicas, reimaginar la historia, e intuir lo contraintuitivo.

    Los experimentos mentales nos ayudan a aprender de nuestros errores y a evitar los futuros. Nos permiten acometer lo imposibe, evaluar las posibles consecuencias de nuestras acciones, y volver a examinar la historia para tomar mejores decisiones. Nos pueden ayudar a descubrir lo que realmente queremos, y el mejor modo de lograrlo.

    Albert Einstein es una de las personas que recurría asiduamente a los experimentos mentales. “Uno de sus experimentos mentales más notables sucedía en un ascensor. Imaginemos que estamos en un ascensor cerrado, con los pies pegados al piso. En ausencia de otra información, ¿seríamos capaces de diferenciar si el ascensor está en el espacio exterior atado a una cuerda que lo mueve hacia arriba a un ritmo acelerado, o si está en la Tierra siendo atraído hacia abajo por la gravedad? Usando un experimento mental, Einstein concluyó que no seríamos capaces de diferenciar una situación de otra.”

    5. Efectos de segundo orden

    Tener en cuenta los efectos de segundo orden nos enseña dos conceptos importantes. Primero, que si estamos interesados en entender cómo funciona el mundo, debemos incluir los efectos de segundo y subsiguientes ordenes. Segundo, que debemos ser observadores tan agudos y honestos como podamos de la red de conexiones en la que operamos.

    Las áreas de aplicación de este principio incluyen la priorización de intereses de largo plazo por encima de las metas inmediatas, y construir argumentos efectivos.

    “(…) cualquier proceso de pensamiento comprensivo considera los efectos de los efectos con toda la seriedad con la que es posible. Efectos que, en todo caso, necesariamente tendremos que enfrentar en algún momento. Una vez liberado, el genio nunca regresa a la botella. No podemos retroceder el tiempo. No se pueden borrar las consecuencias de una acción para regresarr a las condiciones iniciales.

    Warren Buffet usa una metáfora muy adecuada para describir como solemos ignorar los efectos de segundo orden. Sucede como con la multitud que está mirando un desfile pasar, dice. Una vez que algunas personas deciden pararse de puntas para ver mejor, todos empiezan a pararse de puntas para ver mejor. Finalmente, no solo nadie ve mejor, sino que ven peor que antes.

    6. Pensamiento probabilístico

    “Pensar en probabilidades es tratar de estimar, usando algunas herramientas matemáticas y lógicas, la probabilidad de que un posible desenlace termine ocurriendo.”

    Aplicar efectivamente este modelo implica un entendimiento básico del pensamiento bayesiano (usar la información relevante preexistente para tomar decisiones), de probabilidad condicional (tomar en cuenta las condiciones que preceden a un evento y cómo lo afectan), y de las curvas de cola gorda (fat-tailed curves). También hay que fijarse en la meta-probabilidad, es decir, la probabilidad de nuestras probabildiades, y las posibles asimetrías (por ejemplo, la probabilidad de que un proyecto termine tarde es mayor a la de que se adelante al cronograma).

    Parte de este modelo mental es reconocer la posibildad de eventos disruptivos, o black swans (cisnes negros). Prepararse y beneficiarse de la volatilidad implica buscar situaciones en las que hayan probabilidades altas de que aparezca una oportunidad (“upside optionality”). También implica aprender a fallar adecuadamente, desarrollando resilencia personal para aprender de nuestros errores y volver a empezar. “Cuando sea posible, tratemos de crear escenarios en los que el azar y la incertidumbre sean nuestros amigos, no nuestros enemigos.”

    7. Invertir

    “La inversión es una herramienta poderosa porque nos permite identificar y quitar los obstáculos que hay para lograr nuestros objetivos”. Invertir significa enfocar una situación desde el extremo opuesto al punto natural de incio.

    “La mayoría de nosotros tiende a analizar los problemas en una sola dirección. La inversión consiste en ‘voltear’ el problema y pensar a la inversa.” Por ejemplo, “en vez de pensar en cómo ser rico, puedo pensar en cómo no ser pobre”. o, citando a Sun Tzu en El Arte de la Guerra, “Él gana sus batallas evitando cometer errores”.

    Hay dos modos de aplicar la inversión:

    • Empezar asumiendo que lo que queremos probar es cierto (o falso), y luego mostrar qué otras cosas tendrían que ser ciertas.
    • En vez de aproximarnos a nuestro objetivo directamente, pensar en profundidad qué cosas debemos evitar, y luego ver qué opciones quedan.

    Otro enfoque al principio de inversión es llamado el proceso de Kurt Lewin. Se trata de identificar las fuerzas que fomentan el cambio hacia nuestro objetivo, y las fuerzas que lo impiden. La estrategia en este caso consiste en tratar de incrementar las fuerzas que lo fomentan, y desintivar o bloquear las que lo impiden.

    8. La navaja de Occam

    Este modelo afirma que es más probable que sean ciertas las explicaciones simples que las explicaciones complejas. Es verdad que a veces las cosas simples no son tan simples. Pero la mayor parte del tiempo, “en vez de perder nuestro tiempo intentando probar que un escenario complejo determinado es falso, podemos tomar decisiones con más confianza basándonos en la explicación con menos elementos.”

    Tomemos dos explicaciones alternativas, cada una de las cuales parece explicar un determinado fenómeno. Si una de ellas requiere la interacción conjunta de tres variables para ser cierta, y la otra la intearacción de treinta variables, ¿en cuál de las dos explicaciones es más probable que no se cumplan las condiciones necesarias?

    La navaja de Occam puede aplicarse también al liderazgo. “Cuando Louis Gerstner asumió la dirección de IBM a comienzos de los 1990s, en uno de los peores periodos de la historia de la compañía, muchos expertos de la industria pedían a Gerstner que enunciara su visión. ¿Qué conejo pensaba sacar Gerstner del sombrero para salvar a IBM? (…) Su famosa respuesta: lo último que necesita IBM en este momento es una visión. Lo que IBM realmente necesitaba era atender a sus clientes, competir por negocios aquí y ahora, y enfocarse en los negocios que ya eran rentables. Necesitaba ejecución, simple y dura.”

    9. La navaja de Hanlon

    “No debemos atribuir a maldad lo que se puede atribuir más fácilmente a estupidez”. Este modelo nos ayuda a evitar la paranoia y la ideología. Nos ayuda a buscar opciones en vez de perder oportunidades. “Cuando vemos algo que no nos gusta, y que parece equivocado, solemos asumir que es intencional. Pero lo más probable es que no haya ninguna intención detrás.”

    Recomendaría este libro a cualquier persona interesada en mejorar su proceso de pensamiento y toma de decisiones.

    (This article is also available in English: The Great Mental Models (Vol. I), by Shane Parrish.)